最近我走訪了重慶、成都、太原、江浙、廣東，以及東北一系列的企業家，他們共同的感受和我們想象中完全不一樣。企業家說現在的金融危機，經濟危機怎么就過去了，怎么這么快經濟就高速增長了，這一增長就是一俊遮百丑，今天看到張明博士提供的數據我們明白了，原來是80%的投資拉動。我們的企業家是關心經濟危機來臨以后，是反思是什么問題阻礙了企業的發展，他們也發現了一些東西，今天我就簡單的給大家說這樣幾個問題。

    他們發現了什么呢，就是中國公司掉進了歷史怪圈。什么怪圈呢，就是現代流行理論的致命錯誤，一再鼓勵企業做大做強，沒有規模不是數一數二就沒有辦法生存，但是公司一大企業家發現，自己成了自己組織的奴隸，自己的組織不再有那么多的創造性，這個問題讓他們很奇怪。有公司要做大做強，但是公司做大，本來公司發展最重要的是資本、品牌、軟件、硬件。當所有東西齊備了以后，公司反倒開始下拐，最突出的案例是通用汽車，中國任何一個公司十年二十年之內不可能夢想有通用公司那么多的資產，那么多的品牌，那么多的技術，那么多的渠道，但是宣布破產了。中國企業結合自己的實際看，企業成立二三十年，十年五年，發現每個崗位上不像剛開始創業的時候，每個崗位有鮮活的創造力，每個崗位不再思考，不再進取，發現問題就往上匯報，上面說了就等于做了，強調了就等于落實了。而實際并不是這么回事，他們在思考。

    回想一下自己的企業，你自己的高管，你自己的團隊，來了一個問題，現場的員工把這個問題要上報，不負責把這個問題解決，一級級的上報，到上面一級說，上報了我們再上報，這個問題要怎么解決，看看歷史檔案里面有沒有資料可以解決問題，如果解決不了我們就請外面的咨詢公司解決，中國的咨詢公司也不能解決問題，最好是請國外的大的咨詢公司，他們很多是80后，90后，根據歷史檔案弄出一個東西，而這和現實情況并不契合。我們的企業經過十年二十年的發展，不再有獨立思考和觀察的員工，這個崗位可以是營銷員，技術開發員及可以是現場制造的一個員工。出新了一個現狀，高管仰仗團隊，團隊以來于資訊，任何一個崗位都等待著指令?？梢哉f是二手貨，沒有現實感，現場感的東西起作用，而是二手貨充斥我們的大腦，演變成我們的思考方式，就是剪刀加糨糊，來了一個問題下載看歷史資料里面是否有解決問題的方法，我們的企業家突然發現有這樣的狀況，都是在追求形式主義。不是為了一個問題的實際解決，而是為了目標，為了手段而手段，為了形式而形式。

    當一個組織形式主義的東西多起來了以后，開始去看肯定是官僚主義的氛圍比較重了，官僚主義是一個人體血液里面的毒瘤。企業家對這樣的現象有一系列的反思，有一個企業家反思很深刻，我的企業怎樣能夠擺脫這種局面，這個企業家不愿意透露姓名，我概括的說，他說是三不主義，怎樣破解現在的問題，這個危機，這個官僚主義。

    說中國企業要堅持三不主義，第一不，跟我們一般想象的理論不一樣，不贊成客戶第一，我終于想明白了，公司永續存在的前提是員工的發展，有了開心且能干的員工，才會滿意的客戶，才會有滿意的股東，最后才會有永續發展的公司。我們一般會講客戶第一，但是這個老板說員工第一，就跟剛才高粱先生說的一樣，你不去保證一線上的員工有著足夠的積極性，來思考問題解決問題，這個企業就是出了問題。0000

    第二，不贊成效率之上，絕不能把個體的效率放在第一位，要的是系統最優，我希望我的公司能夠成為一個承載平臺，但凡有能力的人都可以在這個平臺上建立與他人的合作關系。企業做到這個份上，發現中國企業家思考的問題進步到一定程度，在西方的數字精英管理理論我們看到這個問題。

    第三，不贊賞集體主義，我的理想是在我的公司中建立一個“崗位再思考”的機制，讓每個崗位都可以變得“聰明”起來。安利的激勵機制刺激了崗位的末端，確保每個人的目標和方向很明確，一旦做錯了事，也知道主動地糾錯。

    這個三不主義跟現在流行的管理理論不一樣，但是這是我們頭拱地，在現實中解決問題的反思。另外一個企業家任正非從去年危機來了就系統的反思，突然發現經過20多年的體制，集權領導下，一級一級的設置，為一個的風險點進行控制，一個個風險點所形成的體制，任正非發現這是官僚體制，他們不在現場解決問題為他們的出發點，而是滿足于形式上的對上負責，慢慢的就沒有人對現場負責了。這種情況任正非受不了，去年底的時候開總裁辦公會，說要形成新的決策，就是我們這些高管，都要要到一線，甚至在總部的工作人員也要到一線，他想形成一個決策，但是會議開始的時候大家說任總的話非常正確，但是說著這個話，這個風向就轉了，開始說你的話很對，你的意見很正確，但是我們一線的員工有正常的工作秩序，我們這些高管，總部人員真正的下到一線會不會把他們的秩序打亂了呢。

    張瑞敏說兩點，第一，中國共搞了20多年的ERP建設，現在證明是錯的，97%的企業都不成功，都進入了訴訟，咨詢公司承諾我這個，承諾我那個什么都不兌現。張瑞敏發現最短的流程是最好的，建立流程一定要站在庫存的制高點，零庫存來設計流程。

    第二點，集中決策體制是錯的，以前海爾太集中在上面的決策體制，這是錯的，什么體制好呢，倒金字塔，正常的企業是正三角，金字塔體制，張瑞敏說要倒過來成為倒金字塔，這樣的體制是最好的。任何一個營銷團隊以前說營銷業務，靠業務兩考核，KPI指標考核發工資?，F在要把資產交給你，我的利潤就考核到這個小組，這樣的一種方式感覺到是非常棒的。

    美國的ERP，我研究豐田的信息化建設和通用汽車的信息化建設有什么區別，這也相當與跟中國公司的區別。通用汽車從外面顧問公司請了一些專家，跟公司的高管聚在一起形成項目組，把每一個崗位，每一個時點要按照指令擬定出來，交給一線員工使用，說要考核你，如果不按照這個操作規程要罰你。但是豐田公司完全不一樣，豐田公司說一線的員工是流程的所有者，使用者和維護者，他們必須參與到流程的建設中來，所以豐田的建設是任何一個員工，四五十一線員工聚在一起，為崗位上0.01秒的時間節省用心研究，這樣把流程搞出來。第二步豐田有一個口號非常棒，現在的做法是最差的做法，現在這些成功的做法你以為非常成功了，是最差的做法，他們是注定要變的。我去豐田考察，看到這個標語受到非常強烈的震撼。

    第三條更加的震撼，可以是CEO，可以是部門總監，可以是技術員，營銷員等等。在任何一個崗位上如果你在這操作了一個月，你還沒有提出任何一條修改意見，對操作流程任何的修改意見，那么這個人就是小偷，偷什么呢，偷公司的工資。一個是員工設計流程，第二個是現在的做法是最差的做法，第三如果工作一個月不進行修訂就是小偷。

    人類的本性是懶惰，任何一個崗位可以等待上面的指示他一定會等，日本人、德國人，美國人是這樣，中國人也是這樣。比如這個房間進來一個人，刀沖我過來了，后面穿紅衣服的，人民日報的反映特別快，一看到這個景象就照下來，這樣破案就比較容易了。如果現場沒有人，就要請公安局破案，就要排除今天進入現場的所有人，最后剩下七八個人再重點破解，但是這個事件如果等著拍照，如果等著公安局來破案，這個事件就是失敗的，我不能被刺，我能不能被刺，關鍵看我的現場反映，我有沒有本事打掉，打不掉我可以跑，這兩招是我活命的本錢，這兩招就是當問題一冒頭就敲掉，這就是管理的智力，問題一冒出就敲掉，這就是我去年以來獨創的，概括中國企業家頭拱地往前走的理論，答案永遠在現場，在每一個現場。

    當一個組織，每一個業務現場都已經被聰穎起來，每一個崗位有獨立思考，獨立觀察，自主解決問題的員工，所有的聰穎末梢組織就會形成全息狀態，董事長、CEO在這個位置上會進入全知的狀態，抓住全息的信息，任何一個時點都是萬源具足，我們的董事長不是戰略思維不夠，而是沒有充盈到每個一個現場，每一個客戶，如果分分鐘有及時的信息過來，你的戰略絕對不會失誤。就是剛才說的怎樣擺脫所有公司史上的怪圈，公司拼命的想做大，一做大就進入衰落。第一個是任正非說的，讓聽到炮聲的人呼喚炮火。第二個是張瑞敏說的，要建立面向一線的倒金字塔體制。第三，就是不愿意透露姓名的企業家說的，要讓每一個崗位都變得聰明起來。

    結合上面說的，就是要讓每一個人都充分活起來，開發地頭力，中國企業就會持續30年的經濟增長，我們每一個企業都會被充盈起來
地頭力是任何公司都需要使用的語言，并且是東方興起，西方衰落的根本。中國企業只要保持頭拱地，在每個現場解決問題，中國企業一定有未來三十年，六十年，一百年的持續增長。